Gestão do Desenvolvimento de Software

Gerência de riscos

Risco, na área de TI está muito relacionado a questões de requisitos, comunicação, tecnologias, etc. São eventos incertos e se acontecerem podem ocasionar problemas, conhecidos como ameaça, ou podem ocorrer riscos positivos, conhecidos como oportunidade.

Devem ser identificados, quantificados e enfrentados se possível. Apresentam duas dimensões:

• Probabilidade de ocorrência 
• Impacto

A origem dos riscos, se deve a dois elementos: Incerteza e Complexidade.

É importante identificar os riscos, pois eles podem levar a:

• Possíveis perdas financeiras
• Podem levar ao fracasso de um projeto
• Pessoas podem ser afetadas 
• Patrocinadores não querem ver os riscos acontecendo
• Equipe deve estar preparada para enfrentar os riscos

O PMBOK define 6 processos para gerência de risco, mostrado a seguir:

1. Planejamento de riscos
• Se faz o planejamento de ações para gerenciar os riscos
2. Identificação dos riscos
• Se faz um estudo individualizado dos riscos
3. Análise qualitativa dos riscos
• Avalia a prioridade dos riscos identificados
4. Análise quantitativa dos riscos
• Atribuir valores aos riscos
5. Planejamento de respostas aos riscos
• Definir as ações que vão ser tomadas
6. Monitoramento e controle dos riscos
• Se faz o monitoramento e tratamento dos riscos

Planejamento e acompanhamento de projetos

• Projetos devem estar alinhados a estrategia da empresa
• Para acompanhar, é preciso, antes, planejar
• Metodologias de gerência de projetos são importantes para viabilizar essas atividades

Função de Planejamento

• Informática, função de apoio
• Estratégias empresarias refletem na informática
• Complexidade inerente a área
• Planejamento de necessidades e recursos devem ser rigorosos
• Diagramas de controle de projetos são fundamentais
• Riscos podem se tornar muito altos e até inviabilizar projetos

O problema básico do planejamento estratégico:

1. Saber pra onde ir -> meta
2. Definir como ir -> metodologia

Planejar um projeto significa estabelecer planos e monitorar resultados e dificuldades, a cada etapa do projeto, visando aplicar os conhecimentos e utilizar bem os recursos.

Planejamento requer diagnóstico da situação atual para elaboração de indicadores.

Relação entre planejamento empresarial e de projeto

• Estratégico: objetivos de longo prazo (mais de 3 anos) que definem metas
• Tático: ações de médio prazo (de 1 a 3 anos) que implementam metas estratégicas
• Operacional: programação de curto prazo (até 1 ano), execução de projetos/subprojetos

Metodologias de gerenciamento de projetos

• Uma boa metodologia de GP deve-se basear no conhecimento e na experiência
• Deve considerar 10 áreas de GP do PMBOK
• Deve ser adequada ao porte do projeto
• Definir a abordagem (foco): orientada a processo, a resultados, qualidade, etc.

Metodologias visam

• Criar padrões
• Definir como chegar aos objetivos
• Prover um checklist gerencial
• Definir o ponto de partida e os pontos de verificação (milestones)

Problemas que podem afetar uma metodologia de gerenciamento projetos

• Preocupação excessiva com procedimentos
• Menosprezar dificuldades
• Definir planos inexequíveis
• Definir recursos sub ou super dimensionado
• Não considerar o contexto
• Ignorar a importância da equipe

Estrutura geral de um projeto, deve passar pelos passos

1. Ambiente de projeto
2. Escopo e objetivos
3. Produtos a serem entregues
4. Todos envolvidos (stakeholders)
5. Análise de custo-benefício
6. Prioridades (projeto e tarefas)
7. Análise dos riscos
8. Detalhamento do projeto

Estrutura geral de um projeto

• Cronograma físico
• Cronograma financeiro
• Mapa de riscos
• Recursos
• Perfis e papéis da equipe
• Treinamentos
• Contratação de serviços

Produtos a serem entregues

• Definir o que será entregue ao cliente, em termos de produtos/serviços
• Os produtos entregues são detalhados nos objetivos do projeto
• A entrega dos produtos e/ou a prestação dos serviços é o objetivo final do projeto

Stakeholders (envolvidos)

• Clientes, fornecedores
• Outros gerentes
• Outros projetos
• Requisitos externos (leis, normas, etc)
• Assessorias/Consultorias
• Recursos
• Processos
• Tecnologias e padrões

Para saber se um projeto é viável, faz-se a análise de custo-benefício, levantando fatores, comparando com outros projetos, etc.

A prioridade do projetos deve ser discutida com o cliente e internamente, deve-se levar em conta a orientação estratégica, importância,  custo/benefício, urgência, etc.

Papel do gerente de projeto

1. Manter visão do projeto
2. Estabelecer comunicação
3. Focar nas metas do projeto
4. Construir um estilo de abordagem pró-ativo
5. Monitorar o projeto (tracking)
6. Gerenciar recursos
7. Tomar decisões pertinentes
8. Fazer o papel de coaching

Competências do gerente de projetos

• Dominar técnicas de gerenciamento de projeto
• Aceitar críticas construtivas da equipe
• Ter disposição para reuniões, seminários, cursos
• Procurar ajuda sobre questões de difícil solução

Métodos e técnicas de GP

• Gantt Chart
• Critical Path Method (CPM)
• Program Evaluation Review Technique (PERT)

Ferramentas de gerência de projetos

• Brainstorming
• Reuniões
• Cronogramas
• Gráfico de Gantt
• Diagrama de rede
• Planos de ação 5w2h
• Análise SWOT

Ferramentas computacionais para gerência de projetos

• WBS Chart Pro
• MindManager
• Microsoft Project
• Primavera Teamplay
• PMOffice
• Open Project Management
• Tassc Estimator Manager

Processos da gerência de projetos no MPS.Br

É aderente ao PMBOK, todos processos atendem ao processos do PMBOK.

• GPR1 - O escopo do trabalho para o projeto é definido
• GPR2 - As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados
• GPR3 - O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos
• GPR4 - (Até o nível F) O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas
• GPR4 - (Até o nível E) O planejamento e as estimativas das tarefas do projeto são feitos baseados no repositório de estimativas e no conjunto de ativos de processo organizacional
• GPR5 - O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de controle são definidos e mantidos
• GPR6 - Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados
• GRP7 - Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo
• GPR8 - (Até o nível F) Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto são planejados
• GPR8 - (A partir do nível E) Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar os projetos são planejados a partir dos ambientes padrão de trabalho da organização.
• GRP9 - Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição.
• GRP10 - Um plano geral para a execução do projeto é estabelecido com a integração de planos específicos.
• GPR11- A viabilidade de atingir as metas do projeto é explicitamente avaliada considerando restrições e recursos disponíveis. Se necessário, ajustes são realizados.
• GPR12 - O plano do projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido e mantido.
• GPR13 - O escopo, as tarefas, as estimativas, o orçamento e o cronograma do projeto são monitorados
• GPR14 - Os recursos materiais e humanos são monitorados em relação ao planejado.
• GPR15 - Os riscos são monitorados
• GPR16 - O envolvimento entre as partes interessadas no projeto é planejado, monitorado e mantido
• GPR17 - Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecidos no planejamento
• GPR18 - Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes são estabelecidos e tratados com as partes interessadas
• GPR19 - Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até sua conclusão.
• GPR20 - (A partir do nível F) Equipes envolvidas no projeto são estabelecidas, mantidas a partir das regras e diretrizes para estruturação, formação e atuação
• GPR21 - (A partir do nível E) Experiências relacionadas aos processos contribuem para os ativos de processo organizacional
• GPR22 - (A partir do nível E) Um processo definido para o projeto é estabelecido de acordo com a estratégia para adaptação do processo da organização
• GPR22 - (A partir do nível B) Os objetivos de qualidade e de desempenho do processo definido para o projeto são estabelecidos e mantidos
• GPR23 - (A partir do nível B) O processo definido para o projeto que o possibilita atender seus objetivos de qualidade e de desempenho é composto com base em técnicas estatísticas, etc;
• GPR24 - (A partir do nível B) Subprocessos e atributos críticos para avaliar o desempenho e que estão relacionados ao alcance dos objetivos de qualidade e de desempenho do processo do projeto são selecionados
• GPR25 - (A partir do nível B) Selecionar medidas e técnicas analíticas a serem utilizadas na gerência quantitativa
• GRP26 - (A partir do nível B) O desempenho dos subprocessos escolhidos para gerência quantitativa é monitorado usando técnicas estatísticas e outras técnicas quatitativas
• GPR27 - (A partir do nível B) O projeto é gerenciado usando técnicas estatísticas e outras técnicas quantitativas para determinar se seus objetivos de qualidade e de desempenho do processo serão atingidos
• GPR28 - (A partir do nível B) Questões que afetam os objetivos de qualidade e de desempenho do processo do projeto são alvo de análise de causa raiz

Gerência de Configurações

A Gerência de Configuração tem por objetivo cuidar dos ativos de um projeto de software, tais como

• Programas;
• Documentação Técnica;
• Documentação Gerencial;
• Informações sobre projetos e indicadores;
• Etc.

No RUP, a disciplina que cuida dessa parte é a Gerência de Configuração e Mudança.

Exemplos de ferramentas de GC

• SVN
• Tortoise
• Subversion
• MS Sharepoint
• IBM Clearcase

Conceitos de gerenciamento de mudanças

• SCM (Gerência de Configuração) é uma atividade que abrange e é aplicada em todo processo de engenharia de um software. Como as mudanças podem ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM são desenvolvidas para (1) identificar mudanças; (2) controlar mudanças; (3) garantir que a mudança esteja sendo adequadamente implementada; e (4) ressaltar a mudança a outras pessoas que possam ter interesse nela. Pressman
• Uma configuração descreve um estado temporal que um elemento se encontra. Deve conter todos elementos significativos daquele sistema, tais como, estado do hardware, do software, documentação técnica relevante, bibliotecas, etc.
• Controle de versão é o controle das revisões, mudanças na evolução de um item de produto. Objetivos:
• Automatizar o rastreamento de arquivos
• Prevenir conflitos de desenvolvedores
• Recuperar versões previas
• Permitir o desenvolvimento paralelo
• Auditar o desenvolvimento
• Reduzir o espaço de armazenamento
• Estabelecer relacionamento entre arquivos, versões e distribuições
• Gerencia de configuração controla as revisões, mudanças e dependências de um item de produto. Portanto, gerencia de configuração é mais amplo que controle de versão.
• Item de configuração são itens que devem ser mantidos sob o controle da gerencia de configuração. São itens individuais. Ex. versão da espec. de requisitos, código fonte, cronograma de projeto, planilha de verificação.
• Baseline é uma versão formalmente aprovada de um item de configuração, independente de mídia, formalmente definida e fixada em um determinado momento durante o ciclo de vida do item de configuração. Ou seja, é o estado inicial de configuração de um projeto. Os principais tipos, são:
• Funcional: proposta do desenvolvimento de sistemas
• Alocação: especificação de requisitos
• Projeto: especificação de implementação e revisão critica
• Produto: doc. de implementação, plano de teste e aceitação
• Operacional: doc. comprova a aceitação do usuário
• Repositório é um local sobre controle de acesso, onde são armazenados os itens de configuração de software.
• Build representa uma versão ainda incompleta do sistema mas com certa estabilidade. Inclui outros docs, além do fonte.
• Branches e Trunks, são ramificações laterais de versões que se originam de uma revisão da linha principal de desenvolvimento.
• Versão alfa, é uma versão produzida após um ciclo de desenvolvimento e utilizada em testes controlados
• Versão de homologação ou beta, é liberada aos clientes para testes
• Versão oficial, liberada comercialmente para clientes
• Versões emergenciais visa resolver bugs
• Checkout quando se obtém uma cópia da versão do arquivo para modificação e simultaneamente se impede o acesso a outros usuários. Checkin quando se cria uma nova versão do arquivo e se libera o acesso a essa nova versão.

Funções da Gerencia de Configuração

1. Identificação de configuração
• Tem como objetivo a seleção dos itens de configuração desejados;
• Definição de um esquema de codificação
• Descrição dos itens
2. Controle de configuração
• Permite o acompanhamento da evolução dos itens de configuração. Estabelece as atividades para que os itens possam evoluir de forma controlada:
• (1) solicitação de modificação, iniciando o ciclo de controle para uma manutenção
• (2) classificação da modificação
• (3) análise de impacto
• (4) avaliação da modificação pelo comitê de controle de configuração
• (5) implementação da modificação
• (6) verificação da modificação com relação à proposta de implementação levantada
• (7) atualização da baseline 
3. Contabilização de configuração
• Possui duas responsabilidades:
• (1) Armazenar informações geradas pelas demais funções
• (2) Permitir que as informações possam ser acessadas
4. Avaliação e revisão da configuração
1. Ocorre quando a baseline (gerada no controle de configuração) é selecionada para ser liberada para o cliente. Suas atividades são:
2. (1) Auditoria funcional da baseline
3. (2) Auditoria física de baseline
5. Gerenciamento de liberação e entrega
1. Construção: produzindo novos itens de configuração
2. Liberação: identificado versões particulares de cada item de configuração
3. Entrega: implantando produto no ambiente final de produção

Papeis, Artefatos e Atividades de GC

• Gerente de configuração: papel de controlar as configurações de software
• Auditor de configuração: responsável pela auditoria dos projetos
• Equipe de projeto: usuários da gerencia de configuração de software
• Bibliotecário: responsável pelo acesso a biblioteca de configurações (repo)
• Comitê Controle de Mudança: responsável pelas decisões de modificação

Gerência de Configuração MPS-BR

Pertence ao Nível F junto com as atividades de 

• Aquisição
• Garantia da qualidade
• Medição
• Gerência de portfólio de projetos

GCO é composta por 7 REPs (Resultados Esperados no Processo), apresentados a seguir:

• GCO1 - Um Sistema de Gerência de Configuração é estabelecido e mantido;
• GCO2 - Os itens de configuração são identificados com base em critérios estabelecidos;
• GCO3 - Os itens de configuração sujeitos a um controle formal são colocados sob baseline
• GCO4 - A situação dos itens de configuração e das baselines é registrada ao longo do tempo e disponibilizada;
• GCO5 - Modificação em itens de configuração são controladas;
• GCO6 - O armazenamento, o manuseio e a liberação de itens de configuração e baselines são controlados;
• GCO7 - Auditorias de configuração são realizadas objetivamente para assegurar que as baselines e os itens de configuração estejam íntegros, completos e consistentes.

O objetivo da GCO é estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um projeto e disponibiliza-los para equipe.